В русском языке есть два слова, обозначающие позитивный результат: удача и успех. Удача, как правило, приходит сама, часто неожиданно: выигрыш в лотерее, «свалившееся на голову» наследство, счастливая встреча с нужным человеком или что-то еще. Чаще всего удача — это слабо прогнозируемый позитивный результат, не зависящий от количества усилий самого счастливчика. Удача капризна, непредсказуема, избирательна, непостоянна и практически не управляема. Удача живет на улице Везения.

Успех — это то, к чему мы идем целеустремленно, направленно, продумывая каждый шаг. Успех можно прогнозировать, планировать, просчитывать, то есть выстраивать управляемый процесс с позитивным результатом. Успех живет на улице Труда.

Наверное, именно поэтому принято говорить «успешный руководитель», «успешный бизнес». Достижение успеха в бизнесе требует колоссального труда, огромных энергетических и временных затрат. Можно ли в своем стремлении к успеху экономить силы руководителя и персонала? Можно ли сэкономить время, тем самым, приблизив успех?

Нет необходимости загружать читателя теоретическими размышлениями на эту тему, когда есть возможность рассказать, как это происходит в реальной жизни некоторых коммерческих организаций.

Современный отечественный бизнес — это дело молодых. Не даром, в большинстве компаний в качестве менеджеров по продажам работают молодые люди, только что закончившие или учащиеся ВУЗов. Молодость хороша энергичностью, смелостью, активностью и большими амбициями. Именно такие работники и попадают в поле зрения руководителей компаний (а как же — перспективный сотрудник, надежда фирмы). Но есть одна проблема: не достает молодому работнику опыта и умения работать с клиентом, в частности, вести коммерческие переговоры. Конечно, это может придти со временем, по мере того как человек нарабатывает свой профессиональный и социальный опыт. Но опыт приходит не сразу, он накапливается годами, а руководитель заинтересован, чтобы молодые работники начали приносить прибыль компании как можно быстрее.

Именно такая ситуация сложилась в одной из компаний, успешно развивающейся фирме по продажам строительных материалов. В фирме работают очень молодые люди. Конечно, директор мог бы начать поиск более опытных работников. Но нужно помнить, что дорогой специалист требует достойного содержания. Директор фирмы говорит: прием на работу менеджера с большим опытом работы потребует не только финансовых затрат, но еще повлечет за собой организационную перестройку под него. Для небольшой компании это может быть довольно болезненно и может в некоторых случаях повлечь за собой уход некоторых сотрудников. Есть другой путь: воспитывать своих менеджеров, учить их работать правильно и эффективно, растить их вместе с компанией.

Эта стратегия также требует денег. Все зависит от того, как сам руководитель смотрит на средства, направленные на обучение персонала. Если он не видит будущей выгоды от обучения, то эти средства он называет «затратами» и неохотно идет на выделение финансов на программы обучения и тренинги. Директор фирмы, о которой мы рассказываем, считает, что повышение профессионализма своих работников — это внутренний и очень сильный резерв роста, и средства на активизацию этого резерва он рассматривает как вложение в развитие своего бизнеса.

Руководитель фирмы обратился в одну из консалтинговых фирм с запросом, можно ли в индивидуальном порядке обучить двух молодых менеджеров ведению коммерческих переговоров. Хотелось бы, чтобы молодые менеджеры чувствовали себя уверенно в переговорах с клиентом любого статуса, чтобы не пасовали перед авторитетом крупных клиентов, умели отстаивать интересы компании, чтобы работали грамотно, транслируя своим поведением позитивный образ фирмы. Консалтинговая компания предложила менеджерам этой организации проведение коучинга, то есть целого ряда индивидуальных консультаций по программе, разработанной психологом специально для каждого менеджера.

Работа строилась следующим образом. Вначале психолог-консультант сопровождал менеджера на переговоры, просто присутствуя при проведении встречи специалиста с клиентом. Это было необходимо для определения актуального состояния навыков менеджера: как он проводит переговоры, что он делает успешно, какие ошибки допускает. На основании проведенного мониторинга психолог-консультант сделал заключение, составил характеристику менеджера и разработал программу индивидуального обучения каждого менеджера. Индивидуальные консультации проводились на территории консалтинговой фирмы, 1–2 часа в день на протяжении двух недель молодые сотрудники проводили у консультантов, один на один с психологом-консультантом.

Каждая встреча имела конкретную цель и актуальное для менеджера содержание. Как вести переговоры по телефону, как добиться очной встречи с клиентом, как лучше понять потребности клиента, как успешнее презентовать товары фирмы, как отстоять интересы фирмы в ценовых переговорах и при этом не потерять клиента — это те темы, которым были посвящены индивидуальные консультации. Кроме того, во время консультаций корректировались и некоторые личностные проблемы молодых работников: низкая устойчивость к стрессам, недостаток психологической гибкости, излишний эгоцентризм, недостаточная сформированность профессионального «Я» и некоторые другие проблемы свойственные молодым специалистам.

По словам самих менеджеров, коучинг дал им очень много: повысилась уверенность в себе и своих профессиональных возможностях, стало легче работать, стали лучше готовиться к переговорам, начали контролировать свое профессиональное поведение и научились управлять переговорами.

Конечно, за 10–14 часов индивидуальной работы невозможно научить человека, что называется, на всю оставшуюся жизнь. Психолог-консультант и не ставил перед собой столь не реальной задачи. Задача состояла в другом: структурировать профессиональное сознание менеджера, обучить его технологии профессионального поведения, помочь ему сформировать свой бизнес-имидж, активизировать его личностный потенциал и научить его быть более целеустремленным и организованным. Это похоже на постановку голоса у молодого певца. Репетитор ставит голос, обучает технике управления собственным голосовым аппаратом и дыханием, а затем уже сам певец путем ежедневных репетиций и упражнений поддерживает собственные профессиональные навыки. Но это уже следующий шаг на пути к успеху.

Грамотные руководители уже давно поняли, что инвестиции в обучение персонала являются необходимым условием успеха компании в борьбе с конкурентами. Зачастую именно более подготовленный персонал помогает выйти фирме на новый уровень продаж или производства и тем самым, оставив позади конкурентов, которые вовремя не позаботились об обучении своих сотрудников.