Приветствую Вас Гость!
Ростовская биржа бизнеса
Меню сайта
Категории каталога
| Продажа и покупка бизнеса [17] |
| Бизнес идеи [39] |
| Реклама и маркетинг [9] |
| Практика бизнеса [10] |
Библиотека
| Главная » Статьи » Бизнес » Практика бизнеса | [ Добавить статью ] |
Как мы повысили доходность торговой точки с 8% до 18%
| Как мы повысили доходность торговой точки с 8% до 18% При грамотном управлении торговой точкой можно увеличить доходность торговой точки в несколько раз. Статья написана на основе анализа работы небольшого магазина. Магазин, а точнее павильон по торговле компьютерами и комплектующими расположен в Москве, в торговом комплексе «Савеловский». В Москве ТК «Савеловский» довольно известное место для тех, кто покупает компьютерную технику, хотя в последнее время его популярность заметно снизилась: появились конкуренты, с более низкими ценами и не меньшим ассортиментом. Данный павильон открылся в 2004 году, до этого у нашей компании работала одна торговая точка в ТК «Горбушка», а также основной магазин и склад. При открытии торговой точки было решено первоначальное управление ассортиментом и ценами отдать в центральный офис. Формирование цены и закупка товара осуществлялись централизованно, затем товар отправлялся в торговые точки, в том числе и на «Савеловский». Конкуренция на московском рынке компьютеров очень высокая, в нашем основном оптово-розничном магазине наценка была в районе 6%, а в розничных точках расположенных в торговых комплексах мы ставили повышенную наценку на товар, в среднем в 14%, но так было только при открытии этих торговых точек. Через некоторое время стало понятно, что наценка в 14 % себя не оправдывает: что-то продавалось хуже, что-то лучше. Причем, разница в продажах была иногда не только в товарных категориях, например, клавиатуры продавались хорошо, а компьютерные мыши плохо, но, например, разные мониторы, в зависимости от модели могли совершенно по-разному продаваться и покупатели жаловались, что в соседнем магазине, какая-то позиция товара была дешевле и уходили покупать к конкурентам. В разных торговых точках повышенным спросом пользовались разные модели. В связи с этим было решено, что ассортимент должны формировать на торговых точках, на месте было виднее, что нужно закупать на склад, а что нет. Правда, при заказе товаров случались ошибки, не всегда продавцы, отвечающие за формирования заказа, правильно рассчитывали количество и нужный модельный ассортимент. В результате ошибок некоторый товар не продавался и на «зависший» товар приходилось делать уценку. Если ассортимент мы отдали на усмотрение торговых точек, то цены продолжали устанавливаться централизованно, так как свобода в формировании цены продавцом давала персоналу возможность манипулирования ценами в свою пользу. Но с ценовую политику мы решили проводить более гибкую. Если раньше наценка устанавливалась на всю товарную категорию (например, на все мониторы 10 %), то теперь в установке цены мы стали ориентироваться на конкретную модель товара, с учетом цен конкурентов данного торгового комплекса. Продавцы смотрели цены на некоторые, самые ходовые модели у конкурентов и сообщали в центральный магазин и там уже решали, какую цену поставить. На компьютерном рынке происходит постоянное снижение цен почти по всему ассортименту, модельный ряд обновляется очень быстро и устаревшие модели снижаются в цене. При неправильном формировании ассортимента и медленном обороте товара приходится периодически проводить уценку. Если при открытии торговой точки в 2004 году доход был 13–14 %, потом в районе 10 %, а к концу 2005 года и вовсе снизился до 8 %. Такое снижение дохода обуславливалось несколькими факторами, основной из них накопление слабо продаваемого товара, который продавался с большим дисконтом, часто в убыток. Торговая точка окупалась с трудом, оборачиваемость товара была низкая. Низкая оборачиваемость товара, вместе со снижением цен, присущим компьютерному рынку вела к новому падению доходности. Компьютерный рынок частенько посещало такое, казалось бы, забытое явление, как дефицит. Дефицит образовывался вследствие того, что большая часть товара ввозилась в РФ по серым или даже черным схемам, то есть с занижением или вообще без уплаты таможенных пошлин. Таможня периодически меняла правила и вот когда шли очередные изменения в правилах или борьба с нечестным импортом, то товар застревал на таможне и возникал дефицит. Именно в такие моменты обычно дешевеющая техника начинала дорожать и в такие периоды небольшие торговые точки могли заработать больше чем обычно, если имели в наличии дефицитный товар.Но в нашу торговую точку в ТК «Савеловский» далеко не всегда попадали дефицитные товары, даже если они и были на центральном складе компании. Это случалось из-за того, что основной магазин старался больше дефицитного товара продать у себя, а о снабжении дефицитом павильона на «Савеловском» думали в последнюю очередь. В 2006 году торговая точка в ТК «Горбушка» закрылась. У компании осталась одна торговая точка, кроме основного магазина. Директор торговой точки добился у начальства большей самостоятельности. Теперь ему был дан карт-бланш, делай все что хочешь, главное, чтобы была хорошая прибыль. Ставка была сделана на децентрализацию, все решения по ассортименту, ценам, а частично и по закупкам, были отданы директору торговой точки. Теперь можно было, имея полную информацию о том, что хотят покупатели, формировать ассортимент. Главным оружием стал мониторинг цен и наличия товара у конкурентов. Цены стали назначаться в зависимости от спроса со стороны покупателей, наличия товара у конкурентов и цен конкурентов. Как только образовывался дефицит товара в целом на рынке или даже локально у конкурентов по торговому комплексу, цены на этот товар тут же поднимались, но если товар появлялся — цены снижались до цен конкурентов. Знание конъюнктуры помогало закупаться у поставщиков дефицитным товаром, но главное, все же плавающие цены в зависимости от глобальной по Москве и локальной по торговому комплексу ситуации. Это дало увеличение доходности с 8% до 18%, а в конце 2006 года, в один из месяцев, доходность поднялась до рекордных 26 %. А между тем, конкуренция и наценки на компьютерном рынке Москвы ничуть не изменились, так что вся заслуга в столь впечатляющем росте доходности в правильном ценовом и ассортиментном управлении торговой точки. Подводим итог: что дало такой впечатляющий рост доходности. - Знание конъюнктуры и отслеживание ситуации на товарном рынке, назначение высокой цены на отсутствующий у конкурентов товар - Постоянный мониторинг цен конкурентов и при отсутствии у них товара срочное повышение цен до их появления - Поддержание актуального ассортимента товара - Хорошее оформление витрин и удачная выкладка товара - Умелое оперирование дефицитом на компьютерном рынке | |
Категория: Практика бизнеса | Добавил: Administrator (06.02.2008)
| Автор: Бизнес идеи 
| |
| Просмотров: 784 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0 | |
| Всего комментариев: 0 | |